导论
1.公园的兴起
2.主要作用
3.量化价值
4.公园开发
5.选址和改造
6.设计影响
7.发展中的艺术品
8.公园道路和公园系统
9.公园管理
10.融资和治理
11.公众力量
12.可持续发展:成功的关键
公园的始建只是小小的开始——甚至布鲁克林的希望公园和芝加哥的 湖岸公园那种大型公园也一样。向公众开放并不是公园发展过程的终结,它们是活生生的自然景观,每小时每个季节都在变化,某一年有的东西也许下一年就没有了。这些变化不仅仅是自然变化造成的,还和人类与自然的交互影响有关。
公园可能会被管理得很好,也可能管理不善甚至没人看管或者被改造成其他用途。因此,公园决策实际上是对公园变化方式尤其是人们改造它们的方式的评价。更重要的是,这意味着如果要让公园持续发挥其应有的价值和作用,便需要持续照管。如果没有恰当的管理、资金支持和治理,公园便很难存世。
很多人误以为新建成的公园在开始几年里不需要太多维护。但公园的维护和新车维护或者宠物训练一样,需要从最初着手。
春天,花草长大之前需要精心照料。夏季,需要经常剪草。秋天落叶时,需要清扫落叶。冬季,需要清扫道路积雪。公园管理不仅仅是捡捡垃圾、修修树枝或者换换季节花卉。成功的公园通常会吸引大量游客。尽管这些游客不是故意要造成破坏,但破坏是不可避免的。
奥姆斯特德深深明白这个道理。1872年,他指出中央公园已经“被游客随手丢弃的烟头、随地的唾沫、雪茄烟蒂、核桃壳、废纸、水果皮和其他事物的包装袋等变成讨厌之地。一位衣着整洁的女士准备找个地方坐一会儿时,总是会满脸呕吐状地缩回来。”
他还鲜明地指出:这可以通过指派员工定时收捡垃圾来解决。只要公园能够指派负责捡垃圾的员工并有钱支付他们的工资及其绩效督察费,公园里就不会有满地垃圾的问题了。
奥姆斯特德也注意到,“在公园中由于游客随意践踏树木根部,茂盛的大橡树两年内就会枯死”,“一块草皮在100只脚连续践踏后会消失”。他说,问题的关键是让公园免受“乌合之众随意践踏”。
因此,他在公园设计时尽量避免这些问题:将静谧的休憩之地与大量人群聚集的场地相隔离,设计分别引导人流和车流的人行道和车道。但是,即使最优秀的公园设计也需要必要的维护,以修复受损的地方,维持绿化和各种设施的完好状态。
和奥姆斯特德当年在中央公园所面临的问题一样,几乎所有公园管理当局都会面对“投资一衰败一修复”形成无休止的恶性循环。每个政府都会遇到财政吃紧或领导不力的时候,下一次恶性循环又开始了。
公园的管理应当持续稳定,更应当依靠一定的技术和方法避免公园陷入恶性循环。有效的管理和足够的维护预算究竟能够创造什么奇迹?回答这个问题之前,让我们先看看纽约市中央公园的故事吧。
中央公园曾经历过多次这样的恶性循环。每次循环后都是指派聪明的管理者做必要的修复和恢复工作。每次破败的原因都不一样,但解决方式一样:维护资金充足加明智的管理。
第一次破败始于1862年。奥姆斯特德此时离开纽约任美国卫生委员会(红十字会的前身)执行秘书。那时的公园还没有全完工。尽管如此,中央公园很快受到公众的欢迎。1863年游客量达430万人次,1864年达610万人次。
这些客流不可避免地会造成一定破坏,尤其是公园管理者并没有预料到会有这么多人参观,但根本原因还是归咎于威廉·特威德(William"Boss"Tweed)为首的民主党当局的失职和腐败。
1871年,奥姆斯特德和沃克斯被重聘为中央公园委员会的景观设计顾问。在他们的参与下,公园维持良好的运营态势。沃克斯最后成为纽约市公园管理处的总园林设计师,而当年的学生塞缪尔·帕森斯(Samuel Parsons,1844-1923)一直追随他并在1887年成为业务伙伴,直到沃克斯1895年离世。接着,帕森斯接任纽约市总园林设计师一职,直到1911年因为政治原因被解聘。
中央公园在他离任后就开始破败。接下来的20年里一直强调公园的休闲、体育运动和集体活动功能,加剧了公园的损耗。环形道路上的汽车代替马车;拥堵和日益增长的人口则加大自然景观的压力。
罗伯特·摩西1934年成为公园委员后,几个月内就利用联邦救济基金雇用了几千个劳工清理低地水塘的非法占用棚户。担任公园委员的26年里,摩西顺利完成了中央公园的改造任务(含纽约其他公园的改造)。当他1960年辞去公园委员去佛拉辛草场公园准备1964年的万国博览会后,中央公园又开始衰败。
1961年,摩西辞去公园委员职位一年后,纽约市为公园管理委员会拨款4220万美元(相当于2007年的28950万美元)。主要修缮如下公园系统设施:900个游乐场、104个游泳池、14个高尔夫球场、534个网球场、3个动物园、7个滑冰场、890个操场、36个休闲中心、18英里公共沙滩、分布在1472个公园和游乐场里的2.5万英亩(合10117公顷)公园用地以及上面的200万棵树木。
中央公园1934和2004低地水塘被改造为大椭圆球场
可惜到1979年,市财政拨款已经降到了1900万美元(相当于2007年的5360万美元),还不到18年前的五分之一。于是到20世纪70年代末,中央公园再次陷入恶性循环——到处都是坍塌的人行道、裸露的树根和枯枝。游乐场上的草皮已经被埋在了土堆下;成百上千的长椅已经没有了横条;饮水处破败不堪;厕所已关闭了几年;公园路灯很多都没有了灯泡。
当附近的居民开始遗弃公园时,有的人以为这是公园开始过气的标志。那些持相反意见的人也只有一种解决方案:为了阻止公园继续衰败,联邦政府必须大量拨款。但无论是尼克松还是福特对振兴工程进度管理署(WPA)都没有兴趣。他们要把主要资金用于越南战争、冷战和约翰逊政府发起的向贫困开战计划。
1975年,在财政危机最艰难的时期,伊丽莎白·巴洛·罗杰斯同意义务领导中央公园特别工作小组,负责管理联邦政府资助的夏季实习生计划。
罗杰斯女士于1964年初到纽约。作为一位刚来纽约不久的新人,她十分关心纽约旗舰公园的现状。为了改善中央公园,她志愿工作到1979年。之后,她成为首任中央公园管理员(新设的职位)。
由于纽约刚从金融危机中复苏,市政府每年给公园的财政拨款很有限。罗杰斯女士明白地方政府永远也不会拨付足够的公园管理经费,各届政府也不可能保证持续不断拨付中央公园需要的经费。
于是她想出办法:申请成立私人非营利性质的管理处,通过该管理处向公众募集资金。这一办法后来被推广到全国。中央公园管理处开始募集资金,雇了一位专门负责增加城市工人的管理员,拟定了长期重建计划,不断改进和完善中央公园。
自1980年以来,公园管理处与纽约市政府的公园和休闲管理处签订合同,主要承担着恢复和维护公园的职责。截至2008年,公园管理处已经投入了4.5亿美元。同时,公园管理处接收的捐赠价值为1.2亿美元。每年可募集到2500-3000万美元私人捐赠,有固定员工250人,志愿者3000人,并提供中央公园每年管理费用预算(2700万美元)的85%。
罗杰斯女士提倡的很多工作都不是很起眼的——换掉没有横条的长椅、维修饮水处、维修人行道。
其中,最有效的一项工作是聘请雕刻家肯特·布卢默(Kent Bloomer)为全公园重新设计路灯。新路灯照亮了公园,提高了整个公园的安全性。现在这款路灯设计已推广至全美国的公园。
中央公园管理处收到的最大一笔私人捐赠来自小野洋子(Yoko Ono)。她先捐了用于重新设计及维护的100万美元,又为了纪念自己的丈夫约翰列依(John Lennon)捐了2.5英亩(合1公顷)土地。现在这个地方叫草莓场(Strawbeny Field),其名字来自一首很有名的甲壳虫乐队歌曲。
然而,罗杰斯女士做的最重要的工作是拟定修复及管理总体规划。此项规划于1985年面世后,开启了全园各部门各阶段的恢复工作,奠定了公园管理处首度融资的基础,带动了跨年度的循环修复,成为该处募集资金的工具,为其赢得了核心职能:中央公园的管理。
1996年罗杰斯辞职后,园林设计师道格拉斯·布朗斯基成为她的继任者。罗杰斯是1985年聘他为设计和施工主管的。那时候,管理处几乎处理了园内各种明显和急迫的难题。
受罗杰斯女士和温室花园管理手法的启发,布朗斯基建立了分区管理制度。他把公园分成了49个区,每区都指派一名园艺师负责包括花草树木和志愿者在内的一切工作。
各区弘扬了管理处前几年积累的知识,共享他们的设备和专业队伍。园艺师们很快就熟悉了自己的区域,并和辖区的利用者们建立了亲密关系。这种把集中管理与分散责任相结合的方式提高了员工的主人翁意识,增强了他们的责任感,最重要的是责任制管理方式提高了对景观和公园利用者需求的响应速度。
1980年,爱德华·科赫(Edward Koch)政府把这种管理模式应用到布鲁克林希望公园,设立一个新职位——希望公园管理员。公园委员会委员戈登·戴维斯(Gordon Davis)任命塔珀·托马斯(Tupper Thomas)为首任管理员。她把自己的一切都献给了公园管理事业,真正响应了肯尼迪总统“不要问国家能给你提供什么,问你能为国家做点什么”的号召。
塔珀·托马斯是明尼阿波利斯当地人,曾经只获得纽约一所小学院的奖学金,在那里学习了基础政治,毕业后定居纽约。1967年,他进入市政府,处理了住房和社区保障问题。
和中央公园一样,希望公园的状况也很糟糕。但是,这种糟糕的状况主要不是因为使用的人过多,而是因为闲置太久造成的。与罗杰斯一样,托马斯也建立非营利组织——希望公园联合会(Prospect Park Alliance)——筹资弥补市级财政拨款的不足。
由于希望公园附近的居民区没有中央公园的居民区大,也没有很多的高收入者和公司准备为一座世界知名公园捐赠的情形,希望公园能够吸收到的捐款远低于中央公园。托马斯决定走访布鲁克林各民族聚居区,举办活动,吸引游客,鼓励他们为公园管理尽绵薄之力。
他发起的首个项目是恢复宝贵的旋转木马。该旋转木马最开始是为康尼岛(Coney Island)修建的,1952年被搬到了希望公园。由于缺乏维护,不得不于1983年停止运行。托马斯和希望公园联合会的成员一起为该旋转木马的恢复工作从私人和政府渠道募集了资金,使其最终于1990年重新对公众开放。
托马斯用同样的方法重建了网球中心、滑冰场和可供游人租用的脚踏船。但和中央公园不一样的是,希望公园附近的居民不能一下子贡献足以令这些设施获利的消费额。然而,托马斯坚信,通过服务质量可提高这些设施的知名度。因此合同到期后,希望公园联合会接管了这些设施。捐赠和政府拨款都用在实际的改进上。21世纪首个10年末期,联合会接管的这些设施已略微赢利。
塔珀·托马斯创造了符合布鲁克林实际情况的社区组织方法。丹尼尔·毕得曼,作为布莱恩特公园公司的董事长,则采取了完全不同的公园管理方式。布莱恩特公园只有希望公园的百分之一,被夹在曼哈顿市中心高大的写字楼和商铺中间。该公园地处第40和第42大街之间,占地6.5英亩(合2.6公顷),在纽约公共图书馆后面。
布莱恩特公园在最开始不是很受欢迎的原因之一是,旁边第6大街有嘈杂的高架铁路E1线。20世纪20年代末,这里成了很多流浪汉的家园。市议员们认为该园主要应成为上班族、购物族和图书馆读者们休闲娱乐的场所。
1933年,建筑师应急委员会Architects' Emergency Committee,失业建筑师辅导组织)和第6大街协会为重振布莱恩特公园共同举办设计竞标。卢什比·辛普森Lusby Simpson用勒诺特尔风格的矩形草坪完成的中心对称设计一举胜出。
那时罗伯特·摩西刚任纽约城市公园委员。他认为如果把高架铁路改到地下后,公园将会成为该市中心一笔主要资产。1936-1940年,高架铁路改地铁工程如期进行。他决定实施辛普森的规划,任命园林设计师克拉克根据辛普森的规划编制新的设计方案。
很多人都认为,只要通过实际改造就能把布莱恩特公园变成一笔有价值的固定资产。市长菲奥雷洛·亨利·拉瓜迪亚更明白其中的道理。当在布莱恩特公园重新开放仪式上被问及“公园还会不会破败”时,他回答到:“哦,只要能留住摩西,我们就能维持公园的原样。”
正如前文提及的,摩西辞去公园委员职位后,纽约对公园的财政拨款额度大幅下降。1963年,公园管理处还有6071名全职雇员,到1998年已降至1156人。在没有胜任的管理和维护人员时,公园设计上的缺陷就慢慢显现出来了。
随着公园管理处人手的减少,公园里的安全问题越来越严重了。它在1934年的重建中高出街道4英尺(1.2米),然后用墙壁、篱笆和灌木围上。这使得过往行人很难看见公园里面,更重要的是,路过巡逻的警察也看不到公园里面的情况。很快,公园就成了吸毒者、贩毒者、妓女和抢劫犯经常光顾的地方。
市领导们则再次回应——这次,他们没有完全依赖重新设计和重建。相反,洛克菲尔兄弟(Rockefeller Brothers)、纽约公共图书馆和时代公司聘请刚从哈佛商学院毕业的丹尼尔·毕得曼以及社会学家威廉·怀特(William H. "Holly"Whyte),一起把布莱恩特公园变成市中心的一笔宝贵资产。
怀特研究了整整一代行人的规律,想出会吸引很多游客到公园来的办法。他建议建造一些有吸引力的景点,吸引市中心的购物者和上班族,同时移除阻挡公园视线的所有障碍物。让人们在任何时候,无论白天还是晚上,都能看到公园里发生的一切。
毕得曼接受了怀特对问题的诊断,并且把商业管理模式应用到解决问题的上面。他的第一个目标是实现该公园的财政可持续性。当公园有可以支付花费的收入时,他又把精力集中在了营销和管理策略上,大大提高了公园的利用率。
为了实现目的,他采取了一系列措施——建立全新的管理制度;施以小修小补;栽种四季混合植物;引入有吸引力的景点;策划组织和举办活动;一丝不苟地监管公园的日常维护工作。
当这些措施刚提出时,公园和休闲管理处无力实施这些措施,每年拨给布莱恩特公园的21万美元只够日常维护的开销。毕得曼和纽约公共图书馆的代表马歇尔·罗斯(Marshall Rose)一起想出资金筹集方案。
他们成立布莱恩特公司,负责该公园的运营。用公司的收入来支付公园的恢复开支和日常维护费用。公司收入来源主要有:三明治摊点、咖啡馆和餐馆的营业收入;电影放映、音乐会和其他观众吸引活动举办人的出资;对公园对面新商业改进区(Business Improvement District,BID)中征收的税金;少量的慈善捐款。
在克服了财政问题后,公园的修复工作便可以启动了。怀特阐述了实际环境问题:“布莱恩特公园被街道截断……从外面不能看到公园里面,从里面也不能看到公园外面只有寥寥几个入口。”
有三家设计公司一起解决了这一问题:汉纳/奥林(Hanna/Olin,总体景观设计)、HHPA建筑事务所(Hardy,Holtzman,Pfeiffer,建筑)、米勒公共花园设计公司(Lynden B.Miller Public Carden Design,绿化)。
中央大草坪是布莱恩特公园里的主要元素。该草坪被下挖37英尺(11米)抵达当年水库的岩床,便于市政府投资1700万美元建造占地3英亩(合1.2公顷)的地下图书馆该馆分地下两层,包括总长84英里(135千米)的书架以及排水系统、屋顶结构和补种的草坪。
公园道路、灌木和绿树(公园里外都能看见这些景观)分别经过重新铺设、修剪和栽培,并重新设计和栽培了300英尺(91米)长、由混合植物组成的边界景观。建造了有宽阔台阶的新入口并加宽了原入口。更换和安装了公园里面的所有路灯,就连街道对面的飞檐也都装上了灯。
公园于1991-1995年分阶段开放,很快成为该区的中心装饰品。树荫下的草坪和荫凉处有800张桌子和4000把可移动椅子。游客可以按意愿选择任何一处想坐下的地方,可以几个人坐在一起,也可以独处。
毕得曼构想了很多有吸引力的景点,并和休·哈代(Hugh hardy)一起设计了一些结构体把这些景点联系起来,使他们看上去如天然雕琢一般。他和很多商家签了特许经营协议,包括5280平方英尺(490平方米)的布莱恩特公园烧烤店、5000平方英尺(464平方米)户外咖啡馆、两个报刊亭和四个售货亭。从这些特许经营商家那里收取的租金满足了公园日常维护的资金需求。更重要的是,这些特许经营店每天都吸引成千上万的上班族、购物者和游客。
随着在公园管理方面的经验越来越丰富,毕得曼又在公园里新增了旋转木马,装上了无线网络,新建了阅览室、棋牌室和免费的临时冬季滑冰场。同时,公园里每天举行的3-7场活动,包括中午和下午音乐会吸引了更多游客。夏季每周一的电影放映会吸引的观众平均达6000人次。1997年的露天放映电影《绿野仙踪》(The Wizard of Oz)吸引的观众 达1.2万人次。
回顾中央公园的发展史之后,笔者归纳了有效公园管理的六大要素:充足而稳定的经费;多年度的公园修复计划(覆盖公园的各部分);可靠的公园管理人员;资源的公正分配;对公园利用者需求变化的积极响应,以及最重要的一条,企业家精神的管理。
经费不会自动具象化;规划也不会自动实施;员工要发挥最佳状态需要有效的领导;在进行资源公正分配和对变化需求做出反应时需要做出很多决策。在多数情况下,成功的公园管理不可能一簇而就,需要企业家精神的长效管理。中央公园的历史最能说明这个道理。
中央公园在奥姆斯特德的努力下最开始是很成功的公园。世纪中期,公园委员会委员罗伯特·摩西进一步提高了中央公园的等级。但是,如果伊丽莎白·罗杰斯不想办法修复它,经过20多年加速衰败的中央公园可能就一蹶不振了。
很有必要深入考查一下这些公共企业家对公园的影响,他们通常都不是有意承担起这一角色的。相反,时势造就了这些英雄。
奥姆斯特德想拥有适合公园工作的一批工作人员。可是,他在上任公园监理的第一天去公园走了一圈,发现公园里有500位工人。这些工人被派到这里来都是出于政治赞助“而非适合在公园里工作,政客们眼盯着的是日益临近的大选”。奥姆斯特德用这些工人完成了一项令人难以置信的大业。
罗杰斯女士当公园管理员时,早就知道公园管理处派的那一批人根本就不能干公园修复工作,但是又没钱重新雇一批合格人员。于是,她建立了中央公园管理处——一个接收私人捐赠的机构。然后用接收的第一批捐赠雇了一批“园艺工作者”,训练他们做一些已经很多年没人做的工作。
公共企业家通常没有足够多的时间来理解所处的境遇,他们必须抓住时机。
摩西和其他人一样都不希望大萧条发生,但大萧条给他提供了雇用成千上万个工人的机会。一年之后,他当上了公园委员,用了2600名工人,开始了由工程进度管理署资助的耗资200万的修复工作。
罗杰斯明白,为早就应该进行的中央公园修复工作筹集到资金的唯一办法,证明此公园可以成功修复。和摩西一样,她被迫使用一切可以得到的资金。所以,她最开始用市政府和州政府的财政拨款启动了羊草地、奶牛场和贝塞斯达喷泉的修复工作。
公共企业家不能奢望拟定出最完美的规划、雇用最好的员工、拥有可以应对一切意外支出的充足经费。
奥姆斯特德没有时间考察何种工具和设备最适合。他不得不充分利用纽约市在19世纪50年代后期已有的设备。摩西也没有用几年时间研究20世纪30年代已有设备的特点;他只能用手中的所有资金在所有公园管理处的游乐场里配上同样的秋千、滑板和翘翘板。罗杰斯并未对中央公园的灯光设计公开招标,而是直接聘请雕刻家肯特·布卢默(Kent Bloomer)负责设计整个中央公园的灯光。
这些聪明的公共企业家通常都在大家还在犹豫不决时果断采取行动,但不得不说服和自己意见不一致甚至是反对自己的人,需要激发大家对他们发起计划的兴趣和支持。
这些开路人冒着失败的危险,更重要的是在做前人没做过的事情。他们频频成功的事例充分显示了创新和企业家精神管理的无穷力量。