我们认为,eTruck生态系统的利益相关者应该针对具体应用案例,共同应对即将到来的电力驱动系统需求,并着力解决基础设施需求(即覆盖率和设施标准化)和特定客户需求等问题。
在这个急速变革的行业,制造商可以用一些方法更好的定位自己。比如:
1)为具体应用案例设计。
尽管在大多数细分市场中,平均持平TCO所需时间均在2025年之后,但创新者们已经瞄准了特定的应用案例,并配备了能够提前几年持平TCO,甚至在今天就能达到盈亏平衡的定制产品。有意占领eTruck市场重要份额的玩家应该推动技术解决方案,尽快成为市场的创新者。
2)围绕eTruck创造商业模式。
eTruck业务与今天的“常规”内燃机卡车业务有很大的不同。然而即使到今天,行业潜意识认定:作为硬件的内燃机卡车仍提供着“顶级”服务,eTruck的商业模式可能会引入整体服务概念,包括所需的充电设施和供电契约。定价方法将从统一的定价转变为以价值为基础的定价,让每个客户自愿付的每一笔钱得到最充分利用。虽然今天的车队和业主运营商都在购买或租赁卡车,未来的eTruck业务模式可以借助基于使用需求的配送模型,避开中转设施而为终端客户提供移动配送。
3)主供应链(如一级供应商)和运营。
整个供应和价值链必须成功地应对电力驱动的转变。超过80%的电力动力系统可来自非传统的一级供应商。
4)获取供应链协同效应。
由于有机会提升技术并降低成本,生产综合乘用车和卡车的制造厂商可获得竞争优势。例如,轻型电动商用汽车可以受益于乘用电动车的开发,因为他们可以共享通用组件。此外,电池或电动马达会让集成的制造商享受更大的规模效应。
5)教育、培训和支持经销商网络和客户。
制造商应该使整个电动车生态系统能很好地处理新技术,并使客户认识到eTruck使用的可靠性,持久性,及设计与服务特性。
6)开发新的销售和服务能力。
在新技术,销售方法,客户处理技术和服务方面培训经销商和售后人员需要下很大力气。虽然此次转型为制造商提供了机遇,但人力资本和能力方面的投资是成功的必备条件。